ОСНОВЫ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

Глава 4. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ РОСТА ИННОВАТИВНОЙ КОМПАНИИ

Развитие растущей организация не может идти только поступательно, в жизни растущей компании неизбежно возникают проблемы, противоречия, вследствие чего периоды стабильного развития сменяются кризисами, разрешение которых является, в свою очередь, базой для дальнейшего роста.

Анализируя последовательное развитие инновативной компании и проблемы, возникающие в процессе роста, можно выделить 5 этапов или фаз роста бизнеса (см. рисунок 6.)

Фаза 1. Рост на основе креативности.

На ранней стадии существования компании рост обеспечивается прежде всего путем создания и развития новых продуктов и рынков. Основные черты первой фазы:

  • основатели компании, как правило, ориентированы технически или предпринимательски, пренебрегают правилами менеджмента, управляют, полагаясь на собственные возможности, вся их физическая и умственная энергия направлена на изготовление и продажу продукта/услуги,
  • взаимоотношения между сотрудниками неформальны, интенсивны и разнообразны, невзирая на должностное положение и реализуются не только в деловой, но и личной сфере
  • продолжительная ненормированная работа не компенсируется скромной заработной платой
  • контроль за деятельностью осуществляется на основе немедленной реакции рынка, менеджмент компании реагирует в соответствии с реакцией клиентов
  • при подборе кадров предпочтение отдается преданным делу универсальным сотрудникам, поскольку в компании приветствуется полная взаимозаменяемость
  • практически все сотрудники имеют доступ к внутрифирменной информации и причастны к принятию решений, от которых зависит судьба компании.

    • Рис.6. Развитие организации.

    Все вышеперечисленные черты, прежде всего индивидуальная и креативная энергия, позволяют компании встать на ноги и развиться.

    Однако рост компании порождает свои проблемы, наступает кризис, который может быть назван кризисом лидерства. Кризис лидерства проявляется в следующих чертах:

  • у предпринимателя появляется потребность в новых знаниях как организовать эффективное производство
  • рост производства требует новых методов учета и финансового контроля, выросшее количество сотрудников затрудняет применение неформальных методов управления
  • новые работники не готовы идентифицировать себя с компанией и идти на жертвы во имя будущего, подобно пионерам движения
  • предприниматель обнаруживает себя погрязшим в многочисленных управленческих задачах
  • предприниматель не может допускать, чтобы неограниченное число людей имело доступ к информации и участвовало в выработке решений.

    • Все это приводит к возникновению в коллективе острых противоречий и конфликтов. Если основатели компании продолжают действовать по старинке, ностальгируют, вспоминая «добрые старые времена» и не желают ничего менять, компании грозит катастрофа.

    Сотрудники, невольно отстраненные от принятия решений и обиженные на предпринимателей, имеют ограниченное число альтернатив поведения.

    Они или пытаются найти нового неформального лидера внутри компании, образуя тем самым второй центр власти, что всегда нехорошо.

    Или в их сознании интересы фирмы вытесняются личными интересами. В этом случае сотрудники действуют по принципу - «с паршивой овцы хоть шерсти клок».

    Наиболее квалифицированные сотрудники уйдут из компании: или в созданную ими фирму или просто сменят место работы на более интересный для них вариант.

    Самый надежный путь разрешения кризиса лидерства - найм квалифицированного менеджера, способного воплотить в фирме методы управления, соответствующие уровню ее развития. Этот шаг - привлечение сильного менеджера знаменует собой для компании, пережившей кризис лидерства, начало новой фазы роста.

    Фаза 2. Рост на основе развития направления.

    Фаза характерна следующим:

  • в компании вводится полноценный управленческий учет
  • функция производства отделяется от функции маркетинга, за реализацию каждой отвечает отдельный специалист
  • вводятся стандарты деятельности и формальные процедуры принятия решений, повышающие производительность управленческого труда - должностные инструкции, методические указания по составлению документов (отчетов, бизнес-планов)
  • взаимоотношения в коллективе становятся более формальными, появляется четкая иерархичность управленческой структуры
  • новый менеджер принимает на себя ответственность за принятие решений по выбору направления развития, в то время как подчиненные ему сотрудники действуют как функциональные специалисты

    • Несмотря на то, что новые директивные управленческие подходы более рационально направляют усилия сотрудников на рост и развитие компании, постепенно, по мере дальнейшего роста и укрупнения фирмы, средний менеджмент начинает испытывать противоречие между необходимостью быстро прини-мать оперативные решения и необходимостью согласовывать эти решения с высшим руководством.

    Наступает кризис, который может быть определен как кризис автономии. Основные характерные черты кризиса автономии:

  • по мере развития и укрупнения бизнеса ограниченные в своих возможностях функциональные менеджеры теряют способность управлять более сложными системами, находящимися у них в подчинении
  • сотрудники ощущают противоречие между ограниченным правом принятия решений и потребностью в оперативном реагировании на ситуации
  • необходимость согласования с высшим руководством любого шага, отклоняющегося от стандартных процедур, требует слишком много времени
  • утрачивается мотивация среднего звена менеджеров на достижение успехов как с точки зрения возглавляемых ими подразделений, так и с точки зрения всей компании

    • Самый эффективный способ разрешения кризиса автономии - делегирование полномочий руководителям подразделений, хотя это, как правило, нелегкий шаг для высшего руководства, привыкшего к директивным методам управления.

    Проблемы могут возникнуть и у менеджеров среднего звена, которым потребуется время для адаптации к новым условиям, так как они не имеют навыков самостоятельного принятия решений в рамках прежней централизованной системы. Некоторые из них даже будут вынуждены покинуть компанию, почувствовав неспособность работать самостоятельно.

    Фаза 3. Рост на основе делегирования

    Развитие и рост компании на третьей фазе достигается за счет следующих факторов:

  • региональные представители и производственные менеджеры получают значительную самостоятельность
  • для стимулирования и мотивации используются профит-центры
  • широко используется система бонусов
  • высшие менеджеры руководят по отклонениям, пользуясь только периодической отчетностью с мест
  • распоряжения сверху поступают нерегулярно, чаще всего в виде писем или во время краткосрочных визитов

    • Мировой опыт управления показал высокую эффективность делегирования полномочий как инструмента управления, поскольку это позволяет фирме расти и расширяться на основе повышенной мотивации менеджеров на среднем уровне.

    Получившие дополнительные права и руководящие полномочия менеджеры среднего звена становятся способными проникать на новые рынки, быстрее реагировать на запросы потребителей, разрабатывать и предлагать рынку новые продукты.

    Тем не менее развитие в рамках фазы 3 не может быть непрерывным и безграничным, постепенно, по мере роста компании, накапливаются предпосылки для нового кризиса, кризиса контроля...

  • высшее руководство компании теряет контроль за ситуацией в подразделениях
  • самостоятельно действующие менеджеры на местах управляют, не координируя свои действия с другими подразделениями компании
  • отдельные подразделения не используют потенциал, возможности, человеческие ресурсы всей компании, предпочитая действовать, исходя из собственных интересов
  • подразделения компании вступают в конкуренцию друг с другом.

    • Задачей высшего руководства при разрешении кризиса контроля - вернуть управляемость компании как единого целого. Ошибкой при этом является возврат к централизованным методам, которые не работают вследствие слишком больших размеров корпорации. Управляемость возможно вернуть только путем введения специальных механизмов внутренней координации.

    Фаза 4. Рост путем развития координации

    Во время периода эволюционного развития в фазе 4 удается за счет использования формальных систем достичь высокой степени координации внутри подразделений корпорации, а именно так можно назвать компанию, достигшую этой фазы.

    Высший менеджмент принимает на себя ответственность за разработку и внедрение новой системы, основными чертами которой являются:

  • единое управление компанией, которое восстанавливается путем слияния многочисленных самостоятельных подразделений в ограниченное количество продуктовых групп
  • устанавливается единая для всей компании система планирования и отчетности
  • для контроля за деятельностью подразделений в штаб-квартире появляются специальные наблюдатели
  • все решения об инвестициях принимаются централизованно
  • каждая продуктовая группа рассматривается с точки зрения коэффициента ROI (Return On Investment/возврата на капи-тал)
  • ряд технических функций, таких как, например, обработка данных, централизуется в штаб-квартире компании
  • для мотивации руководящего состава подразделений и их идентификации с корпорацией применяются участие в капитале в виде держания акций и участия в прибылях

    • Путем таких преобразований достигается дальнейший рост через более эффективное распределение ресурсов корпорации.

    Менеджеры подразделений начинают рассматривать проблемы под более широким углом зрения, выходя за узкие рамки потребностей своего подразделения и учитывая интересы всей корпорации.

    Однако по мере дальнейшего развития и роста корпорации возникает кризис взаимопонимания между руководителями и наблюдателями-координаторами из штаб-квартиры с менеджерами подразделений:

  • возникает противоречие между менеджерами из штаб-квартиры и менеджерами подразделений, которые считают необоснованным и некомпетентным вмешательство не знающих местные условия «бюрократов из центра»
  • формальные процедуры начинают доминировать над реальным решением проблем
  • формальная бюрократическая система управления корпорацией работает сама на себя, вступает в противоречие с реалиями окружающей ее подразделения среды и перестает быть эффективной.

    • Выход из ситуации и разрешение кризиса взаимопонимания лежит в области развития методов сотрудничества.

    Фаза 5. Рост через развитие сотрудничества

    Преодолеть кризис взаимопонимания возможно только за счет развития сотрудничества и совершенствования межличностных отношений путем использования работы в командах.

    Если корпорации удается это сделать, она переходит в следующую фазу роста:

  • корпорация переходит на матричную структуру для концентрации необходимых сил для решения определенных задач
  • для решения проблем формируются команды из работников разных функциональных подразделений
  • акцент при решении проблем делается на быстрое принятие решений при работе в командах
  • число менеджеров в штаб-квартирах сокращается, оставшиеся объединяется в многофункциональные команды для консультирования (а не для директивного управления) менеджеров подразделений
  • система материального поощрения стимулирует командные, а не личные достижения
  • программы обучения персонала строятся с упором на развитие сотрудничества и навыков работы в команде
  • руководство корпорации поощряет инновации и эксперименты.

    • Знание сущности фаз развития инновативной компании и инструментария преодоления кризисов позволит как руководителям компании, так и венчурным инвесторам избежать проблем роста.