Реализация стратегии развития персонала промышленных предприятий на основе анализа потенциала сотрудников
На настоящем этапе развития экономики России ключевым фактором успеха любого промышленного предприятия является квалифицированный персонал, который следует рассматривать как один из важнейших ресурсов развития. Квалификация и подготовка персонала на всех уровнях и во всех сферах деятельности от рабочих участков до высших звеньев управления определяет эффективность использования всех других ресурсов: научно-технических, материальных, финансовых [1, 3, 8,]. Особую остроту данный факт приобретает в условиях ограниченного предложения высококвалифицированных кадров на рынке труда [2] .
Решение об обучении, продвижении и других мероприятиях по развитию персонала принимается руководством предприятия, как правило, на основе субъективных ощущений. Отсутствие информации о потенциале сотрудников затрудняет не только формирование и реализацию эффективной и экономичной программы развития персонала, но и в значительной степени сказывается на отборе, ротации и продвижении сотрудников [2,7].
Рассмотрим процесс реализации стратегии развития персонала на примере менеджмента среднего уровня промышленного предприятия. Реализация стратегии развития персонала базируется на концепции систематического обучения (рис. 1).
Главная задача первого этапа – формирование целевых групп и определение потребностей в обучении каждой целевой группы. Для формирования целевых групп применяются два критерия: функциональный, когда в группы объединяются специалисты одного профиля, выполняющие одну функциональную задачу управления, и иерархический, при котором в группы объединяются специалисты одного уровня управления, например, начальники отделов, в независимости от принадлежности к функциональным подразделениям. Для определения потребностей в обучении используются интервью, тесты, построение матрицы компетенций.
Ключевым звеном процесса систематического корпоративного обучения является подготовительный этап, на котором разрабатываются программы и инструменты обучения. Именно инструменты обучения, кейсы, деловые игры и, особенно, проекты, задания на которые формулируются на основе интервью с руководителями компаний, позволяют установить взаимосвязь между развитием персонала и его практической деятельностью.
Тем не менее, с точки зрения предприятия существует ряд специфических моментов, связанных с организационной стороной реализации стратегии развития персонала. Речь идет, во-первых, об определении потребностей в обучении и необходимых для этого инструментах: чек-листах, вопросниках и т.п., во-вторых, о подходах к источникам информации, используемой для определения потребностей в обучении.
Каждый менеджер среднего звена является одновременно и руководителем и специалистом. Поэтому для этой категории персонала необходимо определить потребности, как в развитии управленческих качеств, так и в совершенствовании профессиональных знаний.

Рис.1. Реализация стратегии развития персонала на основе процесса систематического обучения.
В качестве примера приведем описание шкалы, используемой для оценки персонала по критерию "степень готовности к работе".
В какой степени сотрудники готовы брать на себя задачи в сфере своей компетенции? Стремятся ли довести работу до конца, если это связано с трудностями и прилагаемые усилия не сразу ведут к успеху? Для определения потребностей в обучении необходимо знать, с одной стороны, существующий уровень менеджеров, с другой – зафиксировать желаемый, но реально достижимый уровень квалификации по каждому из критериев. Все эти необходимые для достижения цели вопросы были сконцентрированы в чек-листах, разработанных для использования на данном предприятии.
Источником информации явился высший менеджмент предприятия, что позволило определить разрывы в реальном и потребном уровне квалификации среднего менеджмента в разрезе основных служб предприятия. Обобщенные результаты анализа представлены в графическом виде на рис. 2 – 5 (фиолетовая линия – желаемый уровень, черная – реальный).

Рис. 2. Общая характеристика менеджера среднего звена с точки зрения генерального директора

Рис.3. Общая характеристика менеджера среднего звена в целом по предприятию.

Рис.4. Общая характеристика менеджера среднего звена с позиции финансовой службы.

Рис.5. Общая характеристика менеджера среднего звена с позиции службы маркетинга.
Интерпретируя представленные на рис. 2 - 5 результаты, можно определить наиболее актуальные для развития качества менеджеров среднего звена (рис. 6).

Рис.6. Выявленные потребности в развитии потенциала менеджеров.
Описанный выше в данном разделе подход базируется на использовании знаний и опыта высшего руководства о недостатках компетенции сотрудников. Однако применительно к руководителям среднего звена для повышения объективности полученных данных целесообразно иметь индивидуальную оценку уровня деловой компетенции. В Центре менеджмента и маркетинга "Прогресс" под руководством автора была разработана другая методика оценки деловых компетенций персонала на основе анкетирования, тестов, собеседования и селективного тренинга.
Анкетирование.
При анкетировании сотрудники определяли, какие деловые качества им необходимы для качественного выполнения своих функциональных обязанностей, значимость этих качеств, а также какие деловые качества им следует развивать в дальнейшем. Необходимость разбиения на группы деловых качеств и особенно навыков и умений была продиктована тем, что обследуемые реальные и потенциальные руководители является также и специалистами в своих областях. Для специалистов, вне зависимости от специализации, основой профессионализма является умение работать с информацией, а также деловые качества, помогающие им в этой деятельности.
Тестирование.
При тестировании применяются таблицы Шульте /5/, которые выявляют не только особенности внимания, но и скорость протекания психических процессов, а также стрессоустойчивость и эмоциональную стабильность.
Использовался также опросник Кудряшевой /4/. Результаты этого теста отражают развитость управленческой деятельности и потенциал руководителя.
Тест на «Уровень субъективного контроля» определяет некоторые аспекты мотивационной системы, например уровень развитости мотива достижения. Результаты этого теста отражают позицию человека в различных сферах деятельности.
Собеседование.
Селективный тренинг.
Суть селективного тренинга заключается в том, что слушатели тренинга непосредственно участвуют в деловых играх, моделирующих различные аспекты управленческой деятельности. Их поведение оценивается экспертом с учетом самооценки и оценки остальных участников селективного тренинга. В рамках исследовательского проекта, выполненных в Центре Менеджмента и Маркетинга «Прогресс» при Правительстве Российской Федерации для одного из ведущих энергомашиностроительных предприятий Санкт-Петербурга были выбраны пять описанных ниже основных критериев, которые наиболее полно характеризуют потенциал сотрудников.
Нейропсихическая выносливость.
Нейропсихическая выносливость в значительной степени влияет на уровень умственной работоспособности, на скорость протекания психических процессов и, в конечном счете, на количество работы, которую может выполнить сотрудник, не прибегая к резервам организма. Следует отметить, что когда мы говорим о высоких показателях умственной работоспособности, то имеем в виду количество работы, которую может выполнять человек без признаков утомления, а не о качестве выполнения работ. Оценка проводится по семибалльной шкале.
Эмоциональная выносливость.
Эмоциональная выносливость характеризует степень стрессоустойчивости, возможность человека адекватно реагировать и действовать, не снижая качественных параметров, в различных критических и эмоционально насыщенных ситуациях (конфликтных, ситуациях неопределенности, дефицита времени и т. д.). Оценка проводится по семибалльной шкале.
Навыки и умения по презентации товара, человека, проекта, коллектива, результатов деятельности и т. д.
Данный параметр важен при практической деятельности не только для руководителей среднего звена, но и для специалистов и сотрудников, которым в большей или меньшей степени приходится играть роль исполнителей. Оценка проводится по семибалльной шкале.
Результат оценки потенциала сотрудников приведен на рис. 7.

Рис.7. Оценка потенциала на примере менеджера среднего звена
Оценка навыков и умений ведения деловых бесед и решения управленческих задач.
Оценка проводится по семибалльной шкале.
Оценка навыков работы с информационными потоками.
Список литературы
  1. Козлов А.В. Стратегическое управление промышленными предприятиями. СПб.: СПбГТУ, 2001. 132 с.
  2. Легчаков Д.Е. Стратегия управления персоналом // Проблемы управления персоналом на современных предприятиях: Труды Международной научно-практической конференции (27-28 июля 2002 г., С-Петербург). С. 33-34.
  3. Козлов А.В. Реализация стратегии развития управленческого персонала промышленных предприятий на примере менеджеров среднего звена // Наука и практика организации производства и управления: Труды международной научно-практической конференции (10-12 октября 2001 г., г. Барнаул). Барнаул: Изд-во Алт. гос. техн. ун-та им. И.И. Ползунова. 2001. С. 109 – 111.
  4. Кудряшова Л.Д. Системно-психологическая оценка руководителей и управленческих систем. Кишинев: Штиинца, 1987. 159 с.
  5. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. СПб.: Спец. лит-ра, 1999. 700 с.
  6. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами/ 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 16. М.: Инфра-М, 1999. 329 с.
  7. Заварзин В.И. Карьера специалиста // Российское предпринимательство. 2000. № 5. С. 37-42.
  8. Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие. СПб.: Спец.  лит-ра, 2000. 589 с.
  9. Mutscheller E., Rademacher F.J. Personalmanagement im Unternehmen der Zukunft.  Ulm: Universitaetverlag, 1994. 208 S.